2007年，中国加入WTO市场开放进程完成，社会主义市场经济建设进入新的发展阶段，企业之间的竞争日益加剧。在此背景下，食品企业的管理者们正力争优化企业运营以提升整体竞争力。
随着改革的加快和深入，各个领域的市场及相关机制逐步成型，商业环境得到逐步改善。但在此过程中，各种规模的食品企业也从不同方面感受到了竞争的激烈，因此，提高竞争力已跃上食品企业业务日程的显著位置。
根据北京方圆品牌机构的调查访谈显示，超过四分之三的食品企业十分关注竞争。在新的竞争环境中，单纯依靠低成本的增长型战略是远远不够的。近几年，一直专注于食品企业发展的，北京方圆品牌营销机构总经理李明利本人认为：中国食品企业在发展中，必须明确以独特方式应对市场的需求；需要采纳全新的竞争优势开发体系，紧抓企业发展的关键因素；特别是企业品牌建设、资源整合和团队管理体系。
企业品牌建设、资源整合和团队管理成为食品企业最该抓的三件大事。
一：食品企业品牌建设
品牌是通过产品、附加值、承诺和识别与消费者建立起的一种关系。面对中国进入WTO后日益激烈的市场竞争，着力品牌建设，投资品牌建设，是食品企业在市场竞争中生存的唯一出路。燕京啤酒集团总经理李福成说过这样几句话：没有品牌的竞争是无力的竞争，没有品牌的市场是脆弱的市场，没有品牌的企业是危险的企业。
事实上，许多食品企业不仅不知道品牌建设对企业生存与发展的重要性，甚至不知道什么是品牌建设，甚至一些营销人也将品牌建设复杂化、难度化而提出所谓的“不做品牌做销量”的唯业绩论。为什么一些企业，甚至一些做了多年的企业，感觉市场做起来会那么艰难？为什么那么多的企业，只想做销量反而做不大销量？
稍有营销实践经验的人都知道，随着消费者消费观念的进步，加上媒体和政府部门对假冒伪劣产品的不断曝光，连中低收入的城镇消费者和农村消费者也将“感觉放心的品牌”作为产品质量的保证和实施购买的条件，所以才有零售商将“是否象假冒伪劣产品”作为接受与拒绝进货的理由，一个连货都铺不下去的产品，何来销量？
李明利本人认为，品牌问题，一直是食品企业在成长过程中无意或有意忽略的一个问题。品牌问题，也是所有成长企业力图加以解决的问题。不管是蒙牛夺标为王，还是云南猫哆哩的全新定位，他们力图解决的实质上是同一个问题：在产品营销取得相当进展之后，品牌问题，成为制约企业进一步发展的关键性问题。如何找准时机，进行有效的品牌营销，决定了企业的生死成败。
“阜阳劣质奶粉事件”不仅整跨了诸多杂牌企业，而且连三鹿这样大企业也被搞得伤痕累累，损失惨重。这表面看来，是一种因意外事件产生的偶然灾害，实质上，却显露出食品企业长期以来潜伏的危机——品牌自我保护能力的脆弱。这些显示出品牌的威力，产品、营销一旦遇上品牌就变成一摊软泥，全无缚鸡之力。国内食品企业品牌的弱点日益显露，品牌成为企业能否继续成长的关键所在。
二：食品企业资源整合
对每一个食品企业来说，都存在自己的强项和弱项、优势和劣势，要发展壮大，就必然扬长避短，进行资源整合。资源整合已经是企业发展的火车头。在现代信息化社会中，企业面临的问题，不再是找不到信息找不到资源，而是信息爆炸，资源泛滥；但很少企业能够加以整合和利用。食品企业要想发展，在激烈的竞争中保持自身优势并不断壮大，就必须进行合理的资源整合，达到资源最大化利用。通过和其它企业合作，优势互补，增强竞争实力，以在激烈的竞争中立于不败之地。
企业发展不可能在各层面占尽优势，因而合作是分散和规避风险的最有效手段，使双方优势得到最大程度的发挥，这是企业稳定发展的捷径。比如：与专业的营销机构合作，得到专业的品牌营销策划；与专业的会计公司合作，企业进行合理的避税。
牛根生创建蒙牛时，没有足够的资金，只有刚刚注册的蒙牛这个品牌，牛根生果断地引进品牌战略合作伙伴，邀请策划人入股蒙牛；没钱建设工厂，他把眼光盯住了行业内的资源，哈尔滨一家奶制品厂家因为管理不善经营十分困难，牛根生和他们合作，提供管理技术人员，这家工厂生产产品蒙牛包销，这样轻而易举的解决了工厂问题，同时也有了自己的销售渠道；1999年蒙牛作了第一个广告，“蒙牛甘作内蒙乳业品牌第二，蒙牛向老大哥伊利学习”，伊利当时作为内蒙古乳业的老大毋庸置疑，那么多的乳业企业，没有一个敢称自己为第二的，但蒙牛说了而且做了，这是一种胆略更是一种思想，一种抓住行业资源有效整合的思想，还有一个广告“为内蒙古喝彩，伊利，鄂尔多斯，宁城老窖，蒙牛”当时的蒙牛怎么可能和这几个牌子相比呢，但牛根生敢，他就是要用这些品牌的知名度来提升自己。有了生产工厂还要解决奶源问题，牛根生没有自己去养牛，而是看到了广大的农村的无限空间，牛根生用蒙牛的牌子作担保和农村信用社合作，由信用社给农民贷款买牛，而牛奶由蒙牛集团统一采购，这样牛根生有了300万头牛的奶源；有效地资源整合让他得到了别人不可能得到的资源。这也许就是蒙牛能不断发展壮大的一个重要原因。
企业高层领导对问题的考虑应该是在一个深层次的高度，能对行业内的资源进行有效的利用。可以看出，资源整合，可以使食品企业更加迅速地发展壮大，资源整合是企业发展的必然趋势。
三：食品企业团队管理
食品企业的团队建设，缺乏长远眼光，没有投入足够的时间和财力；团队管理和培训草草收场和给予的指导太少等等，都是食品企业团队失败的通病，是企业管理层管理理念落后，不愿变革、不知如何变革造成的恶果。
团队是企业为了适应市场竞争环境变化，简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团体。企业目标必须通过团队成员的协作实现。
团队的组成要求高层进行更多，而非更少的管理。一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。以往人们都把罪错归于和尚身上，认为是和尚的私心在作怪。北京方圆品牌营销机构的管理理论认为，最重要的错在于方丈，因为和尚作为庙里的“员工”，要听“领导”的安排。如果不是方丈指派甲、乙、丙三个和尚去打水，大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。作为授权者，方丈如果“一权一授”，让一个和尚去打水，他就能一次担两桶水；而“一权两授”，让两个和尚去打水，就只能一次抬一桶水了：“一权三授”时，三个和尚连一桶水都搞不来了。成功的企业团队管理很明确，它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。
在知识经济时代，员工已经不再是人力资源，而是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队。新形势下的企业团队建设与管理，已经成为企业发展的重要因素，这就为食品企业的团队建设、管理提出了更高的要求。
随着市场竞争的日渐激烈，竞争力成为食品企业关注的最主要问题，但许多食品企业面对发展中的各种问题，往往一头雾水，抓不住主要问题，及时引入外脑成为企业成功的关键所在。部分食品企业已着手引进或计划引进顾问机构，为企业引入全新的视角，而更多的公司可能还需要将引进战略伙伴提上其议事日程的首要地位。
作者：李明利，我国著名的实战派品牌营销专家，非传统策划人的代表人物，北京方圆品牌营销机构总经理。
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