没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。就企业产品战略上，我们采取的“巧思维”是不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告知市场，然后我们再采取主动，在加大产能后降低成本，从而迅速占据主动。
娃哈哈宗庆后：你有热产品吗？
文/宗庆后（杭州娃哈哈集团有限公司董事长、总经理）
中国的企业要从容地应对全球经济危机不是一件易事。企业要想获得生存，甚至持续发展，就好比在围棋中去“治理孤棋”—即在严峻形势下，避免自己被“吃掉”而采取防守兼攻的策略，并最终赢得主动权。
因为“达娃之争”而广受争议的娃哈哈集团，不仅没有在争议和金融危机中受到影响，反而在势成长：2008年销售额突破328亿，利润高达50.54亿元，而在2009年1～4月的利润就已达到30.5亿元，按照企业的销售目标，今年非常有信心冲击500亿大关。
金融危机下，很多企业第一反应就是“我的行业要衰退了，企业要出问题了”，这种思维的结果就是企业永远不会找到行业中的机会。可以说现在任何行业都充满风险和竞争激烈的对手。以娃哈哈所处的食品行业，被很多同行企业认为是夕阳产业，但我们做了22年，还是认为食品行业是永远的朝阳产业。中国市场的优势在于“人口红利”，这就是我们看到永远的朝阳！
集团今年所提出的销售目标是对13大类产品在2009年的综合预期。娃哈哈产品战略一直坚持两大原则：“需求扩容”、“研发需求”。这是打造企业热产品的两项基本策略。
坦率地说，在软饮料界，任何竞争性产品的制造配方已经没有秘密可言，一台质量分析设备就能解析出某种产品的配方。那么企业竞争靠什么？在快速消费品领域中，关键就在于企业是否拥有属于你自己的热产品，而主要的表现就是你的产品的更新速度。
我们的500亿靠什么完成？除了我们过去创立的“联销体”渠道销售模式以外，就是推更多的好产品热产品，这个战略我们叫“产品长蛇阵”，即囊括所有软饮料品类，并在单一品类中推出多种配方的产品，这样即使竞争对手有一款和我们的产品重叠，消费者也会在我们的“产品长蛇阵”中找到他们需要的一款。这就是我在企业中经常讲的“需求扩容”。
而所谓“研发需求”，则在我们一款今年推出的啤儿茶爽产品中最能体现。这个产品的卖点很简单，就是有啤酒花味，但属不含任何酒精的茶饮料。我们在观察需求中，发现很多消费者喜欢啤酒味，但是怕醉，基于这个发现，我们制造了这个“需求”，结果是该产品为我们一季度就带来了5亿元销售量，成为集团新的赢利点。
没有疲软的市场，只有疲软的产品。我一直坚信企业赢利要靠产品去驱动，而快速消费品领域的游戏规则是不进则退。这个行业的最大挑战就是经常遇到同质化竞争。同质化竞争在金融危机中，甚至给弱势企业带来灾难性打击。
不和对手同质的最好途径是什么？当然是创新，但是到底有多少企业能够持续创新？娃哈哈的创新走了三步：最初的时候，我们从国外买来样品，在研究中复制它们；后来国内竞争者开始增多，我们开始贴着竞争产品搞研究，战术上我们做的事情就是在解析出对手的产品配方基础上改良，同时开发出多款；再后来当自己的实力增强时，让内部员工提出创新意见、设想，然后由集团研究中心研制配方，再投入试销市场，进而品牌运营。
市场上也并不清楚娃哈哈为什么想做什么就能做什么，更不知道我们产品的创新速度为什么这么快。这个关键点就是我们掌握了国际一流的设备和技术。过去，饮料制造业先进的技术并不在国内，我们和达能的合资，本来想要的就是技术和管理，结果我们只得到了资金，但是我们也给予了他们前所未有的回报。
后来，我们转变了思维，引进第一流的设备，尽管价格比较贵，但是国外公司看到了自己设备出口的巨大利润，于是提供给我们技术，这样我们跟国际上的交往一多，最先进的国际技术，我们可以在国内首先使用。也因此加速了产品从研发到生产的时间，企业的核心竞争力也就上去了。现在我们自己也建了一个设备工厂。在引进、消化、吸收技术以后，我们自己能够制作模具，同时我们有一些设备也能自己做了，降低了投资成本，并强化了在市场变化比较快的时候自身的应变能力。今天我们要开发一个新产品，要设计一个新瓶型，很快就能做到。
不过，就企业产品战略上，我们采取的“巧思维”是不做大的超前，只领先半步，让竞争对手先去尝试，先告知市场，然后我们再采取主动，在加大产能后降低成本，从而迅速占据主动。
借石章强的《热产品》出版之际，既是对他的祝贺，也是对娃哈哈多年来的热产品战略的总结和梳理！
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