自今年3月起，沃尔玛先后决定关闭长沙高桥店、北京望京店、广州天利店、郑州金水路店等11家店面。
关店并不是第一次在零售业界发生，但像沃尔玛2个月内关闭11家店的现象并不多见。这也反映了实体商超这几年转型的痛苦。
首先是各类成本高企，一个1万平方米左右的卖场，其开办成本涉及数千万元，加之日益上涨的人工和营销成本，一家大型卖场要盈利，压力巨大。深国投曾经公开抛售股权一事，也使得沃尔玛部分门店业绩遭曝光，在深国投公告中，未来路店2013年、2014年、2015年5月末的销售业绩被披露，其年销售规模在1亿元左右，利润则分别是-564万元、-771万元、-370万元。该店净资产总额为-4148.48万元。
沃尔玛的亏损并非特例，其同行卜蜂莲花等也遭遇亏损困扰。
其次是电商冲击。在一家大卖场内，会有一部分高毛利商品是核心竞争力，然后业者会拿出一部分低毛利甚至负毛利商品来低价吸引顾客，但因为仰仗高毛利商品的收益，整体还可以平衡。然而电商的出现，对实体卖场的高毛利商品，比如食品等产生竞争，在线购物的价格整体比实体店便宜，失去了高毛利商品优势的实体零售业者自然优势不再。
再次是市场竞争加剧。比如实体超商最引以为傲的优势之一就是生鲜，不少业者，比如永辉超市就是以生鲜产品着称，以媲美网购。然而，如今的盒马鲜生、易果生鲜、我厨等生鲜电商崛起，甚至还有盒马鲜生这类依托阿里系投资背景，从线上走向线下开设实体店的生鲜业者，这无疑大大地分流了传统超市卖场的生意。
此外，租约到期也是一大问题，沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售商进入中国市场约20年，除了麦德龙，大部分卖场、超市都是租赁模式，而一般租赁合约是15~20年，这几年陆续进入租约到期阶段，租金上涨是必然，如果承受不起那就得关店了。
从企业策略角度看，一家门店经评估后，在盈利、前景方面不乐观，关店止损乃公司节流之举。但光有节流是不够的，还需要开源。
关店止损之后，实体零售企业应该想的是如何更好地继续未来的业务。比如马莎百货决定关闭中国内地市场所有门店后，其以在线形式依旧在中国内地市场做生意。曾经也经历过关店的家乐福则在中国市场试水“小而美”的便利店业态。刚刚进入中国市场的德国折扣零售商奥乐齐甚至破天荒地不开实体店，直接以电商模式开展业务。
沃尔玛也并没有闲着，根据计划，2017年沃尔玛将开设30~40家新店，其中包括大卖场和山姆会员店，同时，其将升级50家现有门店。山姆会员店是沃尔玛麾下客单价和盈利能力较强的业态。而在与京东合作后，沃尔玛也在寻求电商方面的发展机会。
对于沃尔玛等实体零售商而言，关店仅仅是为企业减少损失，而企业的发展更需要其在战略上继续前进。关店未必是坏事，开店也未必是好事，关键在于实体零售商如何减少不良门店的开设，以及如何增加优质门店和项目的打造。
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