看不清本质结构，你去追逐的机会，就可能是近在咫尺，却遥不可及的海市蜃楼。当你应邀前去参观印钞厂的时候，当你看着那一捆捆花花绿绿的人民币的时候，你是否有一种据为己有的冲动呢？想拿到，除非你能突破眼前的防弹玻璃墙，你是否有近在咫尺、却遥不可及的遗憾呢？马克吐温在《苦行记》中描绘了他用猎枪和猎狗捕捉“郊狼”的感受：“你举起武器时，觉得要有一支短程步枪就够了，瞄准时，你觉得需要一门加农炮，到你开火时，你会十分清楚地意识到，这时什么武器也无济于事，除非是一条特长而蜿蜒的闪电才能打到它。如果你放出敏捷的猎狗去追，郊狼会用轻捷的快步斯文地跑开，欺骗猎狗上当。它边跑边扭过头来温和地一笑，给那狗儿鼓起饱满的勇气和十足的野心，在追击中，猎狗一直紧跟在郊狼之后，距离只不过短短的二十英尺，猎狗无论如何也无法理解为什么不能靠得更近一点”.
只有看清结构变动的本质，你才能发现真正的大机会。日本在精益制造上超越美国的时候，美国却靠软件再展雄风了，大国崛起都是靠抓住结构性机会，才实现真正崛起的。但是，结构是隐性的，不容易看清，IBM曾经错误地预测商用电脑才是主流趋势，个人电脑的产出量不会超过2500万台，否则，也就没有微软的结构性大机会了。很多结构也不是固定不变的，关键驱动元素处于不断变化之中，当一个关键驱动要素开始削弱的时候，另一个次要驱动要素就可能相应增强，上升为关键驱动要素。有一次我走在路上，前面有一个老男人搂着一个花枝招展的女人，边走边旁若无人地调侃：“你看，我不抽烟、不喝酒、不搓麻，不赌博，我挣那么多钱，干什么用？做个葛朗台式的守财奴，我活着还有什么意思呢？检阅一下人间春色，总该可以了吧”,所以，如果你回家看看你的老公没有任何癖好，你要小心了，他可能把多余的精力和财力转用到了你不想看到的地方。开个玩笑，回归正传，当结构的关键驱动要素已经发生变化的时候，如果企业不能随变，而是僵化，那么，企业的销售额和利润将会受到极大影响，这也是为什么许多曾经获取暴利的企业突然间变得不赚钱的根本原因。
关键驱动要素是不断处于此消彼长的自然规律调控之中的，真正的结构性大机会就从这里产生。在结构已经发生系统性变化的时候，各要素的地位和有效性也已经发生巨大变化，如何及时调整战略决策是应对变化的根本，如何抓住结构性的大机会，也是企业战略突破的关键。《间接路线战略》中曾经提到拿破仑就是抓住结构性的大机会，让法国军队所向披靡的，“当时，法军在行军中已是每分钟走一百二十步，而他们的敌人却坚持着每分钟走七十步的传统规定。当军队还没有装备机械化运输工具的时候，主要的运动工具就是两条腿，因而当时在行军速度上的差异，对于军队的调动和军队集团的转移来说，是有重要意义的。法军有了这个条件，按照拿破仑的说法，就可以做到‘群众性乘快速性'.由于补给负担的减轻，运动速度的提高，法军的机动性也就更高了，他们可以自由地在山地和森林地内调动。正因为法军不可能从自己的军队仓库中获得粮秣和服装装具的补给，那些受着饥寒交迫的士兵，反而乐于鼓起勇气去攻击敌人的后方，以便直接夺取敌人的补给品”.
现代企业间的竞争已经上升为产业链、价值链之间的竞争，链与链之间的竞争，带来的是更复杂的复合结构竞争，企业间横向联合、战略联盟、渠道共享等新的边缘、杂交形成了更多的环路，驱动要素增多，相互间的关联随之增多，整体结构更加复杂。因为影响企业发展的不可测因素太多了，导致许多企业处于无战略运行状态。这个逻辑很简单，如果方向错了，与其有战略还不如没有战略。世界上最着名的战略大师也无法给战略下一个恰如其分的定义，因为正确的战略突破决策源于对宏观和微观环境的深刻洞察、用心参悟。企业欲求实现突破和可持续发展，最关键的是打造出自己的核心竞争力，那么，就必须有自己的竞胜核武器。因为所处的外部大环境不同，所处的行业品牌结构、竞争结构不一样，企业自身能掌控的内外部资源结构也是不同的，个性决定了企业核心竞争力的差异，如有茅台的产品垄断优势，就可以集中将资源储备做好；如有格兰仕的价格优势，就可以祭起价格屠刀；如有国美的终端优势，就可以将网络做密；如有娃哈哈的推广优势，就尽力将量做大。但是，国内还有更多的中小企业是没有或者无法形成自己的核心优势的，如何办？那就需要换种思路，改变常规游戏规则了，跳出自己的小圈子，从行业结构的层面来俯瞰，尽量占住行业结构的关键环节，并不断整合优化！
香飘飘奶茶的结构竞胜密码！
自香飘飘这匹黑马在奶茶行业窜红后，引动了众多企业、媒体、资本的极大关注，众多人都在寻寻觅觅，渴望探明，一个生产小零食的小企业是如何在短短几年的时间内从不足500万年销售额飙升到10多个亿的？在新兴的杯装奶茶市场，浙江香飘飘是最早进入的品牌之一，其市场表现之好，既在我们的意料中，又完全出乎我们的想象。意料之中的是对于这样一个娱乐食品的新品种，我们从来没有怀疑过它的销售力；出乎想象的是作为一个只有一点点改进的小食品，却能够在中国市场上攻城掠地。为什么有那么多的新食品不断上市，唯独香飘飘能够取得如此的成功？可供中国的食品工业企业借鉴之处有哪些？大家都希望揭开这个谜底。
从横向结构来看，香飘飘并非杯装奶茶的原创者，而是跟进者，是后来居上、后发先至的典范。在其上市的时候，市面上的杯装奶茶品牌已经不下五种，但是这些竞品的同质化已经非常严重。为此，香飘飘在每一个可控的细节上都做了改进，从品牌名称、LOGO设计、配料、内容物、杯子、吸管、传播、营销等方面都做了系统改进，难能可贵的是在经营思路上向前迈进了一大步，开始有了做大做强的意识。
香飘飘奶茶成功的秘诀之一是产品的结构化设计：一是香飘飘奶茶的杯子相对竞品的杯子要高大一些，显得量足、实惠；纸杯用纸考究，外观精美，有档次感，价值感自然上去了；二是用椰果包代替了其他竞品的珍珠，这有两大便利：珍珠包必须用沸水冲泡，且浸泡时间必须在五分钟以上，就是这样，一般珍珠内核还是有点僵硬，与街上的珍珠奶茶品质、口感相差太远；而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡就可以饮用。珍珠一般较大，吸起来很费力，茶汤喝完了，杯底往往残留很多珍珠吸不起来，而椰果是经过特殊加工的，呈条形，很容易就能吸起来，且有海南的风味，味道很特别，容易让人感觉有营养价值；三是一般竞品都是将吸管随便一折就放入杯子里，而香飘飘做得很到位，他们特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，用时只要插在一起就变长了，可以方便、优雅地放入杯中。
与食品业的先行者娃哈哈、喜之郎相比，虽然都是从经营小食品起家，也同样是从经营儿童休闲食品起家，但是香飘飘更象个成人，直接走出儿童圈子，瞄准了少男少女、追求时尚潮流和休闲生活的白领和家庭主妇。过去主打儿童市场的麦当劳、肯德基现在也将广告放大器转向这部分潜力巨大的消费群。娃哈哈、喜之郎虽然也正在走向成人化，但是其品牌名称的局限性却成了天然的屏障，无论从哪个方位想，娃哈哈、喜之郎都很难与成人挂上勾，香飘飘的品牌名称就没有这种障碍，可以轻松穿越这道防线，进入更广阔的市场领域。
从纵向结构来看，来自韩国的养乐多与中国的酸奶，三得利的乌龙茶与统一的乌龙茶在口感、香味上差别是很大的，养乐多的香气更浓一些，三得利的乌龙茶的口感更醇一些。养乐多已经遇到了定位同质化的难题，同样是乳酸菌，单靠一个概念很难区分你培养的那种细菌更好，更难以说清其与酸奶的差别；如果能够将口感上的这种差异加以强化，不失为一种起死回生的妙法。香飘飘奶茶与国际性饮品企业有相同之处，香气特别浓郁，这是很好的卖点。只有在行业内通用的、共有的特性才能成为行业整合的基点；要超越竞争，也必须从最原始、最基本的基点入手。色、香、味是食品行业固有的三大特性，其中，香气不但能唤醒人们的潜意识，勾动人们的食欲，远隔百米仍然可以传送到消费者的鼻孔，引导人们的行动方向。在超市的食品专场，为了刺激人们购买更多的食品，在许多超市里模拟了香蕉、苹果等浓郁的芳香气味。到现在，历数国内的众多食品品牌，还没有一家企业的品牌能够让人们产生这种通感，还没有一个品牌能够起到望梅止渴的功效，更没有能够直接勾动人们食欲的食品品牌。而人类是具有第二信号系统的高级动物，能够对文字等信息刺激产生与见到实物同样的条件反射，如果一看到品牌名称就津液满口，其对产品的促销作用将更有效。
从终端结构来看，香飘飘奶茶没有漫天撒胡椒面，而是巧妙移植了“盘中盘”渠道结构模式，当然，其小盘的启动点不是餐饮，而是选在了消费领袖较多的大中学校园，牢牢盘踞大学、中学校园内外的便利店，利用这些人的影响力和拉动力，先启动小盘，在形成流行热潮的时候，才逐步扩延到周边居民区的便利店和商超。其市场布局初期设定了杭州、郑州、南京、北京等几个有辐射力的大中城市，做深做透，而后向周边城市辐射，借势成事，水到渠成。
香飘飘成功的秘诀之二是它借用了食品饮料行业相对成熟的渠道网络，快速铺货，终端覆盖，迅速抢占战略性区域市场。问题是，这个渠道网络也不是单纯为香飘飘奶茶特设的，其它饮料企业也同样可以把产品快速铺进去的，那为什么独独香飘飘大成了呢？因为香飘飘洞悉了消费者和经销商的时间隐结构：一是消费者的消费时间结构。许多人不知道，香飘飘奶茶的热销期并不是夏天，而是每年的九月份之后的秋冬季，而中国经济向来有个特点，那就是下半年的经济状况一般都比上半年景气得多，期间有中国人最热衷的中秋节、元旦、春节、情人节等几个重大节日，下半年自然也就成了国民的集中消费高峰期，简单说来就是，上半年赚钱，下半年花钱。在春节快到的时候，很多人买香飘飘奶茶不是一杯杯买回去，而是一箱一箱往家搬。二是经销商的经销时间隐结构。我们都知道，食品饮料行业的大多经销商都是多品牌、多品类代理的；从品类属性来看，香飘飘奶茶显然属于饮料，而且是热饮。在夏季，经销商们主推的饮料品种以矿泉水、茶饮料、果汁饮料为主，奶茶正处于淡季，只能靠边站；而到了秋冬季呢，因为现在大多饮料都是冷饮，到了秋冬季马上就集体进入淡季了，而香飘飘奶茶呢，正好是热饮，填补了诸多经销商秋冬季可经营饮品严重缺乏的空白，也就成了经销商手里为数极少的赚钱品种，经销商们自然会全心全力主推香飘飘奶茶了，旺销也就在情理之中了。这也是露露杏仁露一直在大力宣导热着更好喝的原因，目的不仅仅是为了吸引消费者，更是为了勾动经销商；很多啤酒厂家也在秋冬季淡季到来时，向经销商主推“暖啤”、“红枣啤”、“姜汁啤”等秋冬季适销品种；康师傅在火车站等终端增加了一个专用开水器，抓住了人们秋冬季对热食的迫切需求，帮助人们泡杯热汤面驱寒，更是为了帮助经销商增利。有一个公开的秘密就是，不是产品好才好销，而是经销商们有利可图的主推品牌和品种才好销；特别是对于很多价格透明的大牌来说，这个是经营过程中最大的风险了，因为很多所谓的品牌专营商都用代理的大牌充门面，吸引客户进门，却主推利润相对丰厚的杂牌，宝洁就曾遭遇此难，不得不对经销商进行了一次大换血，将原来的很多见利忘义的老经销商，换成了来自外行业的一心一意主推宝洁的新经销商。既然经销商的主推力度才是产品热销的关键，那么，盯紧经销商，为经销商提供新的补充盈利产品，就成了脱颖而出、鹤立鸡群的关键。王老吉为很多火锅店增加了新的盈利点，妙士、中国劲酒也给很多餐饮店增加了新的盈利点，香飘飘奶茶也给很多的网吧增加了新的盈利点，故这些特渠才会用心用力来推广。因为稀缺，所以珍贵，因为独有，所以强势。
中国奶茶行业的结构竞胜机会！
杯装奶茶的火爆，香飘飘的巨大成功，引来无数艳羡的目光，后来者有一个普遍的困惑，那就是杯装奶茶市场是否还有机会？作为香飘飘奶茶的项目经理，我在上文中已经对香飘飘的结构竞胜密码进行了部分解密，现在对整个奶茶行业进行一次结构性分析：
从行业生命周期结构来分析的话，街头现调奶茶市场的成长期已经有近八年的时间，至今市场容量还在不断扩大中。杯装奶茶市场导入期至少也在三年以上，估计快速成长期至少也应该在五年以上，现在刚刚进入第五个年头，整个市场恰值中午时分，正是掘金的黄金时代。如果有人在问杯装奶茶还能火多久的话，可以肯定至少三年。如果有精于价值创新的企业出现，不排除新一轮增长期的到来。从竞争格局来看，市场上虽然已有上百个品牌在跟进，但是成气候的也就三到五家，香飘飘在系统运营上存在很大的失误，还没有构建起核心优势，为后进者预留了超越的空间。
从竞争结构来分析的话，香飘飘的竞争对手大多采取的是跟进策略，没有超越的雄心和谋略；强势的竞争对手多是大品牌，多是作为一个补充产品来运作，只是跟进赚些钱而已。
从终端结构来分析的话，杯装奶茶还没有真正形成一个大的品类，这从终端表现上就能看出来，看看绿茶、看看饼干，在商超都已经形成一面墙似的大排架陈列态势，而杯装奶茶却仍然零零星星占据着窄窄的一点货架，大多还在促销区域存活，杯装奶茶市场还远远没有成熟起来。杯装奶茶市场旺季即将到来，后进者虎视眈眈，如何实现突破，如何快速超越，达成品牌和销量齐升？
无疑，产品创新是超越的关键一步，这也是众多后进者倍感困惑的地方。杯装奶茶可供研发的新品种至少有数万种，到底应该选取哪一种？对于有野心的后进者来说，采取产品簇群策略是最佳选择之一，用一个畅销品作为主打，单点突破，快速上量，赚取第一桶金，后主动淘汰自己，不断推出新品，丰富产品线，系统运营。主打产品，必须是基于品牌运营的，而不是盲目出击，一定要达到一箭双雕的目的；实现产品和品牌，主打产品和后续产品的无缝对接！前车之鉴，后世之师。五谷道场就是一个最好的例证，在发展初期，五谷道场采取类似农夫山泉阻击纯净水厂家的打法，以非油炸方便面作为主攻产品，坚决砍掉每年仍然能够带来亿元以上营收的油炸方便面，大手笔运作，投入了六亿元的巨额资金，但是因为没有采取产品簇群策略，人们尝过鲜之后，觉得不过如此，发展后劲空虚，曾经一年60亿的辉煌成为过去时。五谷道场虽然战略定位非常精准、犀利，实现了单点突破，但是因为仓促上马，没有形成系统竞争力；品牌势能做起来了，但是后续没有对品牌进行有效的激活，黑色的主诉求慢慢变成了沉闷，与人们追求多彩生活的心理需求相背离，没有及时转化对接。靠一个产品将市场轰起来了，终端掌控力充分释放，但是没有及时开发新品来进行置换，对市场的反应速度过慢。看看娃哈哈从儿童营养液入手启动市场，后续的新品一串串，产品线丰富，抗御市场不确定风险的能力大大提升。这是由食品饮料行业的特性决定的，一阵流行风吹过，不能及时感知，很容易掉入陷阱，不能自拔。杯装奶茶不仅仅是饮料，它的众多价值还远远没有被挖掘出来，超越并没有那么难，关键是把握住结构性大机会。
杯装奶茶领军企业的一大优势就是网络，那么，是不是牢不可破呢？后进者如何快速布局？其实，很简单，为何？由于奶茶固有的季节性销售特性，现在的众多经销商还只是将杯装奶茶作为一个短暂的盈利产品来对待，企业与经销商的关系并不稳固，为财而聚，也自会为财而散。后进者只要有超越的雄心，完全可以设定先赢后销的必胜局，以品牌构建为最大目的，先用厚利作为诱饵，引动经销商将其他品牌的产品置换成自己的产品，自然掌控了市场话语权和控制权。换个角度，也可以开创一片蓝海的，那就是特渠。王老吉的攀附模式值得学习，将自己的广告语“怕上火，就喝王老吉”和那个红彤彤的易拉罐，放到网吧、酒店、小卖部的招贴和灯箱上，进行多接触点传播和销售。杯装奶茶的特渠众多，还没有厂家发现其中的潜在巨大价值，也为后来者预留了超越捷径。现在许多乳业经销商在蒙牛的挤压下，利润日渐微薄，也正在寻求新的盈利产品，如果他们来运作的话，具有众多优势：他们在食品行业拥有丰富的运营经验，有诸多市场运营高手助力，并拥有广阔的渠道和终端网络。当然，如果他们来运作品牌的话，较适合做一个资源的系统整合者，尽量避免固定资产投资，将有限的资金集中投放到市场运营上来，因为现在能提供代工生产的厂家已经有很多。最伟大的力量是善于借用别人的力量，强强联手、合作共赢是快速、有效突破的捷径，四两拨千斤才是低成本快速扩张之路。
基于对杯装奶茶市场的前瞻，可以初步界定快速超越的赢销程序：深刻洞悉战略突破点，预先对品牌进行结构性战略规划，研发具有自动销力的创新产品，锁定最容易打动的潜力顾客，设计一套独有的系统盈利模式，进行全国重点区域招商，快速提升销量，低成本打造出强势大品牌。结构了然于心、超越必然容易；方向掌控于手，卓越自然轻松！
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