“我是一个农民的儿子，18年前创办了金浩茶油。这些天我一直在反思，到底做错了什么？为什么辜负消费者朋友的信任？……一次麻痹大意，一次面对错误的退缩，伤了消费者的心，更陷金浩品牌于最大的危难……对此，我承担全部责任。”
这段话摘自金浩茶油股份有限公司董事长刘翔浩9月6日开通的新浪微博。当天，他连续发布了15条微博，为金浩茶油所含致癌物质超标6倍事件向公众道歉，并承诺“按国家最高赔付标准赔付”.
很明显，刘翔浩是想通过微博让外界相信，他们正在改正过去的错误，开始正确处理这场危机。今年2月，金浩茶油被湖南质监局抽查出苯并芘超标。但金浩公司选择了向社会隐瞒此事，并秘密召回超标的产品。8月初，有媒体要对此进行报道，结果被该公司“压”下。
8月20日，“金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息，在各大微博和论坛中被多次转载。当天，金浩公司发表声明称，这是“竞争对手的恶意谣传”.8月30日，金浩茶油被秘密召回之事在媒体上曝光。隔了一天，金浩公司才首次承认其产品中致癌物超标，并向公众道歉。
公关危机突然增多背后
今年年初以来，中国企业“问题”不断。霸王洗发水被爆含致癌物二恶烷，圣元奶粉被疑导致婴儿性早熟，河南航空公司因伊春飞机失事事件而扯出股权和管理上的一系列问题……业内人士说，它们都遭遇了“严重的公关危机”.
公关危机的全称是公共关系危机，指企业组织与公众之间，因某种非常态因素引起和表现出的某种危险、非常态状态。“简单地说，任何对企业声誉有负面影响的事件，都可称作公关危机。而应对这些危机的行为就叫作危机公关。”奥美公关中国区董事总经理张曼华这样解释。
宣亚国际品牌管理顾问有限公司董事总经理刘新华认为，中国企业70％的公关危机，是由于一些问题长期得不到解决，累积后爆发的；另外的30％则是由不可抗拒外力导致的突发危机。不论遇到哪种公关危机，企业都可能遭到重大打击。“消费者都有一种‘不怕一万，就怕万一’的心理，即便圣元奶粉最后被认定各项指标都合格，很多人也不会再买了。”
“除了销量的下滑，公关危机还会导致上市公司股价的下跌，以及管理层的人事变动，并可能毁掉一个品牌。”张曼华说，这样的例子并不少。上世纪90年代，在中国家喻户晓的“三株口服液”，由于三株公司未能正确处理与消费者的一场诉讼，遭到媒体和社会舆论的口诛笔伐。最终，三株公司赢了官司，却丢了市场，于1998年申请破产。
刘新华认为，互联网的诞生，让公关危机变得更频繁、破坏力更强。“没有网络的时代，信息传播不畅通，很多公关危机被隔离在公众视野之外。而网络诞生后，我们进入了一个‘裸露时代''.可以说，网络让公关危机常态化了。”张曼华也持同样的观点：“有人问为什么中国最近有这么多公关危机，我认为原因并不是危机更多了，而是因为如今的互联网太发达了，消息传播得更快，影响力也更大。”同时，一个值得警惕的趋势是，出于故意或者无意，一些人会在网上给企业制造莫须有的负面评论。
在这样的情况下，企业的危机公关势必难上加难。
“3C原则”与“极限原则”
“2月就查出了问题，9月才公开承认。这么严重的食品安全事件，竟然被’捂‘了半年，”一位业内人士说，“金浩公司的危机公关是比较失败的，几乎违背了所有的危机公关原则。”
张曼华按照奥美在危机公关方面遵循的“3C原则”--关心（Care）、控制（Control）、沟通（Communication），分析了金浩公司的失误之处。
关心，是指危机发生后，企业要在第一时间公开表态，让公众感到企业对这件事非常重视。通常，在危机爆发后24小时内，企业就应当进行表态，表达关注。如果事态严重，表达“关心”的人，应当是董事长、总经理等重要人物。此时，企业可能还没查明真相，其表态可以相对中性，不能盲目地承认或否认危机的存在。
控制，是指对危机发展趋势的掌控。要考虑到最严重的情况是什么，在此基础上着手处理危机。这不仅有利于控制危机的发展，还能体现企业对危机的重视，进而提升其口碑。
沟通，是指危机发生后，企业和公众之间及时有效的信息沟通。张曼华说：“我们要求，危机发生后，企业应及时发布新信息。如果是空难、疾病这样人命关天的大事，则要尽量做到随时更新信息。”
当“金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了“关心”的最佳时机，也丧失了公众的信任。目前，该公司的退货方案只针对被查出有问题的9个批次产品，一旦其它产品也被查出存在问题，其信誉将遭受第二次重创--在“控制”危机方面，金浩公司做得也不到位。此外，在整个事件中，金浩公司曾不止一次想阻止有关信息的传播，试图掩盖事实--这犯了“沟通”大忌，是该公司在此次危机中最失败的地方。
刘新华则着重强调了“极限原则”.这一原则要求企业不能有丝毫的侥幸心理，要把问题想到极限。这与“3C原则”中的“控制”有异曲同工之处。“比如2008年的三聚氰胺事件，一开始只是查出奶粉中含有三聚氰胺，但没有企业对液态奶是否也含有三聚氰胺做出表态。后来媒体曝出液态奶也有问题之后，有关企业就陷入了被动。”再譬如，2005年5月，雀巢公司的一种奶粉被查出碘超标。在向消费者道歉后，该公司却声明不接受退货，只能换货，而且只能更换同类型号的产品。最后，在各方压力下，雀巢公司才被迫同意退货。“这样的做法，不要说’极限原则‘，就是眼前的问题都没处理好。”
几盒胶囊与1亿美元
什么是成功的危机公关？刘新华告诉记者：“最成功的危机公关是公众都不知道的，危机在萌芽状态时就已被化解。”张曼华则说：“如果要用一个标准来衡量危机公关的好坏，那就是危机持续的时间越短越好，知道的人越少越好。”
美国强生公司曾经的一个举动，被视为企业危机公关的经典案例。1982年9月30日，7名美国芝加哥居民在服用从药店购买、强生公司生产的泰诺胶囊后死亡。药检人员发现，死者生前所服用的每粒胶囊中都含有氰化物。消息传出，全球的泰诺服用者陷入了恐慌。
怎么办？强生公司迅速组成了以总裁为首，包括公关部长在内的7人危机处理委员会，同时邀请欧美着名的公关公司相配合。他们首先通知各大医院和经销商暂停使用和销售泰诺，同时停播所有的相关广告，并在全球范围内全面召回泰诺。为此，强生公司付出了高达1亿美元的代价，其中电报费就达50万美元。与此同时，强生公司公开承认在生产过程中曾使用氰化物，但用量微乎其微，对人体不会造成伤害。为了让消费者随时了解事情的进展，强生公司还开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。
很快，美国食品和药品管理局查清了真相：一名精神病人在药店购买泰诺、将氰化物掺入其中后，又将其退回药店。药店在不知情的情况下出售这些胶囊，结果酿成了悲剧。可以说，强生公司在整个事件中并无过错。但风波过后，它花费5000万美元，为泰诺研发出抗污染、防假冒的新包装；同时，又通过强劲的广告来宣传产品的新形象。到1983年5月，强生公司基本上恢复了原有的市场份额，其知名度和美誉度也获得了很大提高。
日本东京东武百货公司的例子也很典型。该公司曾将一台只有外壳的索尼CD样品卖给美国记者基泰丝。发现这一失误后，东武百货公司仅凭一张“美国快递公司”的名片，先后打了35个紧急电话，最终找到基泰丝并进行了让后者满意的处理。基泰丝深受感动，扔掉了本已写好的一篇批评报道--《笑脸背后的真面目》，重新写了一篇题为《35次紧急电话》的特稿。文章发表后，东武百货公司声名大振。
“危机公关能力就是企业的免疫力”
在国外，危机公关已经成为一种常识。但在中国，企业应对危机的过程中，失当、低效的处理理念和操作方式仍十分普遍。
零点调查公司的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，北京和上海的半数企业都处于危机状态。但与此同时，我国企业中高层管理人员的危机识别和处理能力都比较薄弱--受访者中，仅有18％的人属于“较高危机识别能力者”;出现危机时，9.2％的企业“不采取任何措施”，25.5％的企业选择“观望”，只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动；对于媒体不真实的负面报道，11.9％的企业采取听之任之和回避的态度，36.3％的企业先观察公众反应再采取行动，只有33.2％的企业表示会投诉。
“我们都在比谁长得高长得壮，但从不比谁的免疫力强。其实，再高再壮的人，如果免疫力低下，也是不健康的。危机公关能力就是企业的免疫力。”刘新华说：“政府应当出台一些法律法规，使企业的危机公关制度化。另外，我希望中国的企业文化中能加入更多人性关怀的因素，因为这是危机公关中最不可或缺的。”
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危机公关“5S原则”
承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一是利益问题。无论谁是谁非，企业都应承担责任。如果企业不先追究自己的责任，会引起公众的反感，不利于问题的解决。二是感情问题。企业应站在受害者的立场表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，从而赢得公众的理解和信任。
真诚沟通原则（SINCERITY） 处于危机漩涡的企业，是公众和媒介的焦点。其一举一动都将受到质疑，因此千万不要有侥幸心理，不能试图蒙混过关；而应主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。真诚包括“三诚”--诚意、诚恳、诚实。
速度第一原则（SPEED） 危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。在危机出现的最初12-24小时内，有关消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播。因此，企业必须当机立断，快速反应，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态。
系统运行原则（SYSTEM） 在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须采取系统运作，做好以下几点：以冷对热，以静制动；统一观点，稳住阵脚；组建班子，专项负责；合纵连横，借助外力；循序渐进，标本兼治。
权威证实原则（STANDARD） 自己称赞自己是没有用的，没有权威的认可，只会徒留笑柄。在危机发生后，企业不要自己整天拿着高音喇叭叫冤，而应“曲线救国”，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除警戒心理，重获他们的信任。
（“5S原则”由“中国危机管理第一人”游昌乔提出。）
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