2009年1月，瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院，一场围绕合资协议的国际仲裁即将进行。
在这样一个全球知名的国际经济争端解决地，这本是一桩稀松平常的案子。不过，它的胜负此时牵动了中法两家大型食品企业的心，甚至，关系到曾经备受中外双方推崇的“合资模式”的未来。
2007年5月，总部位于法国的达能亚洲（DanoneAsiaPteLtd）及其全资子公司正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请，其主要的仲裁请求是，其在中国的合资伙伴娃哈哈集团及其3家公司，以及娃哈哈集团董事长宗庆后停止违反非竞争条款的行为，以及由该行为引起的侵权，并提供相应赔偿。
这本是一对外界眼中的“模范夫妻”,共同走过十多载岁月，并有了如今家大业大的局面，但随着中方董事长宗庆后在2008年3月的一句“中圈套了”,达能与娃哈哈开始反目，合资生活也走向尽头。
“此案使达能集团以‘抱粗腿’方式进军新兴市场的战略遭遇了打击。”某媒体在去年6月发表的《达能集团的中国之战》一文中如是评说。
从合资到反目
一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。
“在此之前，我们一直希望以合资的方式更快地切入中国市场。”一达能方面的人士也对本报记者坦承。
而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，则是其愿意将股权拱手相让的原因。
1995年合资之前的宗庆后，曾在笔记本上这样记载国内外的差距：国内最好的封罐机，一分钟只能封130罐，而国外先进的设备一分钟封1000罐以上；美国的大公司日产千吨罐头，操作工人约40名，而我们日产百吨罐头，要600人以上……娃哈哈要实现超常规发展，巩固国内市场行业领先地位，引进外国先进技术，借鉴国外先进管理经验，已成当务之急。
各有所需，一拍即合。1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合资公司，外方持股51%.
此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。根据宗庆后此前透露的信息，达能在10年中分得红利30.77亿元。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额，成为全中国最大的饮料生产商。
但表面的繁荣之下，暗流涌动。10年之后，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。
在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”.首当其冲的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”,在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。
“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”.
而达能则表示，对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。
当达能发现自己受到威胁时，分手一触即发。
对于如今已经日益庞大的娃哈哈资产，双方都不肯轻易放手，于是一系列法律大战陆续开打。
事实上，从双方反目到后来的法律官司，娃哈哈已经让达能这家外资企业“开了眼”.最新的消息是，2008年11月27日，江苏省宿迁市中级人民法院对“宿迁娃哈哈饮料有限公司等三家企业诉毕马威华振会计师事务所及其广州分所侵权纠纷”一案作出了一审判决，认为毕马威华振发送具有财产接管内容的信函行为违法，对娃哈哈公司构成侵权。
一年之前，达能在英属维尔京群岛和美属萨摩亚起诉娃哈哈“非合资公司”外方股东--10家分别注册在两地的离岸公司，并申请法院裁定由达能指定的毕马威作为离岸公司接管人。
截至目前，包括商标所有权和竞业禁止在内的所有“国内判决”都是娃哈哈胜诉。
尽管双方还有一系列的官司处于未决的状态，但外界普遍认为，将于2009年1月开庭的斯德哥尔摩仲裁，将会是达娃整个法律战役的关键。
尽管结局未定，但“分家”的趋势已渐渐明朗。
事实上，自与达能的纠纷爆发以来，娃哈哈非合资公司并未停止扩张步伐。
与此同时，达能也开始流露出愿意卖出合资公司股份来解决达娃纠纷的想法，甚至已公开表示，愿意通过这种方式来解决达娃纠纷，但关键是，能够谈妥让其“退出”的经济条件。
合资模式反思
抛弃旧有的模式，与其说是无奈，不如说是大势所趋。
1998年宝洁进入中国大陆的时候，曾与本地企业合资过，随后宝洁提高了持股比例并于2004年买下了合资公司的全部股份。
事实上，随着中国对外资企业扩张的限制放宽，外资独立建立公司的情况越来越多。一些一度把合资看作进军中国市场立足点的知名公司，如星巴克等，已经在逐步买断了这些合资公司的控制权。
但这个时候，达能却继续沿着合资的道路加快发展。事实上，2007年4月达娃矛盾曝光初期，达能亚洲区总裁范易谋在接受本报记者专访时还斩钉截铁地表示，“51%的股权不会减少！”
但娃哈哈事件终于给达能上了一课。2007年10月，达能全球董事长里布对外承认，其已因此调整了对新兴市场的态度。
2007年11月，里布重申了在中国进行独立投资的愿望。他表示，“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”.
达能也开始反思。“达能确实要检讨它的本土化运作，它过去那么多年，都是采取合作策略，让企业自己经营。现在它发现自己错了，还是得建设自己的队伍。”一位接近达能的人士如是感叹。
在此前的合资中，达能有惯用模式：较少派员参与管理，充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说，或许并不是一个好方式。
伴随与娃哈哈纷争未解，光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。
“合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。”美国西雅图律师事务所Harris&MourePLLC的律师DanHarris举出一个数据说明：2006年中国新成立的外资企业中只有27%选择了合资经营方式，而2001年时这一比例大大超过50%.
他指出，通常情况来说，“只有当外国企业在中国偏远省份开展业务，或是其在华涉足的领域根据法律外资不得单独经营时（如金融、媒体及建筑行业的某些领域）,合资经营才是外国企业在华发展的首选”.
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