“七分原料，三分工艺。”越来越多的人开始真正体会到葡萄酒行业的这句俗语的含义。一方面是原料价格的不断上扬，另一方面则是入世以来关税的降低，进口葡萄酒连年攀升。因此，对于那些关注中国葡萄酒行业发展的人士来说，他们一定会发现，在整个2007年乃至今后相当长的一段时间，对葡萄酒原料的争夺将愈演愈烈。
疯狂的原料
从2005年开始，我国东部地区的葡萄产区产量下降近30%，直接导致葡萄酒价格出现大涨，原料采购大战在各大企业之间不断上演。葡萄原料问题迅速成为业内的焦点。张裕和王朝的负责人就曾在不同场合发出“得原料者得天下”的感叹。
事实上，从2003年开始，我国的葡萄酒原料价格开始一路走高，并在2005年达到最高点，其中的主要原因在于东部地区的葡萄减产。2004年、2005年葡萄连续两年的大幅减产，使得原料价格不断上涨。其中，山东半岛的葡萄产区产量下降近30%，红、白葡萄品种分别减产20%至30%，减产造成这个产季的葡萄酒原料价格上涨一倍。
而更为关键的是，该批葡萄酒大部分将在2007年或2008年上市，因此，原料价格的上升直接导致生产成本的上升，很多葡萄酒企业不得不宣布提价。突出的例子是，随着原料价格上涨，包括张裕在内的葡萄酒厂商们普遍调价，张裕也在今年2月份上调了部分品种的价格。
关于原料对于葡萄酒企业的重要意义，深圳市智德营销策划有限公司总经理王德惠分析认为，葡萄酒业是农产品(20.86,0.36,1.76%,吧)深加工业，产品质量对原材料的依赖性很大。长期以来，我国葡萄酒企业的原料是比较分散的农民组织生产的，在此过程中，农民追求价格和产量但却很难保证质量，而葡萄酒企业需要稳定、优质的原料供应。所以，两者的利益点和出发点是矛盾的。同样，优质的原料是酿造好酒的基础，优质的葡萄更是酿造优质庄园酒的前提。
事实上，张裕A(000869)在其发布的2007年年度报告中，对“原料价格波动”面临的风险作了特别提示。该报告声称：“本公司产品的主要原料为葡萄，其产量和质量受天气干旱、风雨和霜雪等自然因素影响较大，这些不可抗因素给本公司原料采购数量和价格带来较大影响，增加了公司生产经营和盈利能力的不确定性。”因此，如何把原料供应的不确定降到最低，便成为各大企业关注的焦点问题之一。
进口原酒之忧
与原料上涨相伴随的是进口原酒价格的持续攀升。数据显示，2007年，经广东口岸进口的葡萄原酒均价加速上扬，进口均价为0.85美元/升，上涨10.6%。
同样，以烟台为例，面对着汹涌而来的葡萄原酒进口热潮，烟台市15万亩酿酒葡萄和100多户酿酒企业面临着越来越严峻的挑战。对此，有业内人士忧心忡忡地表示，如果在中国葡萄酒领域三分天下有其一的烟台葡萄酒业对进口原酒形成依赖，那么整个烟台葡萄和葡萄酒产业将面临毁灭性打击。
业内观察人士张建生认为，由于国内不少企业自2005年以来大量进口廉价原酒以解国内原酒供应不足之急，对进口酒有了一定的依赖，造成近两年进口原酒快速增量的同时，也刺激了价格的不断攀升。
而王德惠的分析则更加深入。王德惠认为，葡萄酒在西方有几百年的发展历史，而我们只有十几年。不可否认的是，无论酿酒工艺、酒的整体质量，还是葡萄酒文化，洋葡萄酒都远比本土品牌有优势。特别是近年来，世界葡萄酒传统消费国的消费量基本维持原有水平或有所下降，唯独我国市场异军突起，几年来保持年消费量递增10%以上的速度，成为目前世界上葡萄酒消费增长最快的市场。因此，外国葡萄酒巨头纷纷加速进军中国市场，想瓜分这一块大蛋糕。
因此，不论是原料的上涨，还是进口原酒的增加，都使国内葡萄酒企业感受到了前所未有的压力，关于原料和原料产地的争夺愈演愈烈。
“圈地”大战
据《2008年中国葡萄酒行业研究咨询报告》显示，2007年的中国葡萄酒市场总体上来说，国外品牌仍然占据了高端市场，国内具有一定历史的专业的葡萄酒企业占据了中端市场，一些新进入者和杂牌主要处在低端。
其中，我国葡萄酒四大品牌张裕、长城、王朝、威龙的产量，占全国葡萄酒总产量的51.49%，产量前十位企业的总产量占全国总产量的60.71%，市场集中度进一步提高。与此同时，葡萄酒生产区域分布在26个省、市、自治区，主要集中在山东、河北、天津、吉林、新疆、北京、河南、甘肃、宁夏、云南等10个省、市、自治区，这10个地区的葡萄酒产量占全国产量的93.76%。因此，围绕十大原料产地，以长城、张裕、王朝为代表的本土葡萄酒巨头展开了激烈的争夺。
以中粮酒业为例，随着其对旗下沙城长城、华夏长城、烟台长城三大企业整合，中粮酒业拥有河北沙城、河北昌黎、山东烟台三大基地。2007年底，中粮国际(0506.HK)又宣布投资1亿元人民币，在山东蓬莱成立中粮南王山谷君顶酒庄有限公司，占地面积共6000多亩。而张裕继在栖霞、宁夏、泾阳等地发展基地后，2005年与宁夏农垦集团签订意向性协议，双方将在3年内合作建设3万亩酿酒优质葡萄种植基地，总投资达1.1亿元。项目将于2009年完成。
在业内人士看来，如果再加上号称拥有15万亩亚洲最大葡萄生产基地的新天葡萄酒业，以瓜分国内主要葡萄酒产区为目标的“圈地”运动已经基本完成。可以肯定，葡萄酒行业的大洗牌时代才刚刚开始。
长城：奥运营销助力国际化
文/王二
一直以来，能够成为奥运赞助商，往往意味着该企业具备全球知名度或者是行业内翘楚，但对于“2008年北京奥运会葡萄酒独家供应商”的中粮酒业来说，赞助奥运会的好处还不止于此。
一项调查显示，有87%的国内受访者认为，“主办奥运会是中国品牌走向国际化的机会”。可以说，2008北京奥运会将对本土品牌的国际化带来重大影响，正如联想、海尔以及中粮酒业等品牌，它们在与世界级品牌可口可乐、通用以及强生等公司共同竞技奥运营销平台。具体到中粮酒业，通过奥运这一全球化的营销平台，不仅可以有助于推动其国际化步伐，另一方面也可以通过这一平台向世界展现中国葡萄酒的独特魅力和顶级品质。
众所周知，从2006年开始，中粮酒业已经完成旗下华夏长城、沙城长城、烟台长城三大品牌整合，并形成规模优势。到目前为止，在中国葡萄酒行业，中粮酒业在黄金葡萄酒产区河北昌黎、河北沙城和山东烟台实现跨区域葡萄基地和酒庄建设，建有三大长城葡萄酒酒庄和君顶酒庄。其旗下华夏长城、沙城长城、烟台长城的市场布局分别是华南、华北、东北部分市场。
因此，对于完成了国内布局的中粮酒业来说，“走出去”显得尤为迫切，不论是2006年8月推出的“共品长城、同享中国”的第一阶段奥运战略还是2007年7月推出的“相约长城、相约奥运”的第二阶段奥运战略，正如中粮酒业总经理吴飞所言，长城的奥运营销“包含两个层面的内容：一是通过奥运走出去，即产品输出、品牌传播；二是资本输出”。
而它的竞争对手张裕则采用“引进来”的国际化战略，早在2002年就与法国最大的葡萄酒巨头卡斯特合作，建立中国第一座国际级张裕卡斯特酒庄。从2006年开始，北京密云的爱斐堡国际酒庄、辽宁张裕黄金冰谷冰酒酒庄、新西兰张裕凯利酒庄相继出炉。因此，与长城的高投入不同，张裕则显得非常低调，因为张裕坚持的是分众市场。
我们同时注意到，作为中粮酒业的第二阶段奥运营销战略，在北京奥运会倒计时一周年之际，中粮酒业以“国际奥委会奥林匹克珍藏品中国巡展”和“‘奥运梦想·城市之醉’奥运城市酒标设计大赛”两大活动为起点，以丰富的产品线、奥运纪念酒为载体，深入全国各地，便是其奥运战略的落地部分。
对此，我们可以预见，作为葡萄酒行业的唯一奥运赞助商，中粮酒业除了可以通过奥运营销提升“长城”的品牌影响力之外，更能通过奥运会提升中国葡萄酒在世界范围内的认知度。同时，与同属于第一梯队的竞争对手张裕、王朝相比，借力奥运，长城将改写中国葡萄酒市场格局，进一步加速产业的集中化发展。
张裕：概念营销的文化缺位
文/邢云飞
2007年初，张裕宣布砍掉旗下的低价产品，推进产品结构高端化。然而，从长远的发展来看，我们不禁要问，张裕真的会成功吗？
无论任何企业，都会存在危机。张裕作为中国葡萄酒的老字号品牌，一直以来都以“百年张裕”的经典品质作为品牌理念的重要部分，这也让消费者对张裕形成了“经典”、“正宗”的品牌认识。然而，随着进口葡萄酒关税的逐步降低，越来越多的外国老字号开始进入中国市场，“百年张裕”似乎正在遇到越来越多的挑战。
抢注“解百纳”引起业界围攻，年份酒遭质疑，论桶卖酒创新模式业绩平平。近几年张裕频频遇到问题。就在2007年，随着号称全球顶级的张裕·爱斐堡酒庄在北京建成，凭借着“中国第一支期酒”的销售概念创新，张裕又一次成为了业内追逐的焦点。显然，张裕的高端战略并不是一番风顺。而这些则集中反映出了一个问题：大肆概念炒作下的文化缺位。
首先是对“高端”的误解。在国外葡萄酒发达国家，葡萄酒高低端是严格按质量等级来划分的，而质量等级则要依赖于从产地、育种、酿造、储藏到灌装全过程的管理，因此，许多高端葡萄酒为了保证品质，从种葡萄开始就限制产量，最终形成的高端产品所占的比例一般都限制在了5%左右。因此也就形成了酒的高价格。
而从张裕的行为逻辑来看，则是正好相反的。根据张裕的预测，中国未来的葡萄酒市场将有50%是高端产品，也正是基于这个判断，张裕砍掉旗下低端品牌，全力以赴高端市场。这就与国际上5%的惯例产生了逻辑矛盾。
更何况，上百元一瓶的葡萄酒也只能有极少数的消费者能够买得起，仅仅依靠10%的富有阶层难以支撑所谓的50%的高端市场份额。更为重要的是，从目前的葡萄品质和产量上来说，张裕生产大量的高端优质产品也不现实。
其次，概念炒作和葡萄酒文化的错位。作为一种饮食文化，葡萄酒消费文化的形成不是一朝一夕所能完成的，而是需要一个认知与积累的过程。而在这个过程中，企业的传播和消费者会形成一个互动，虽然在一开始概念炒作能够暂时骗住消费者，但是最终决定权还是在消费者手中。打个比方说，消费者在没有判断标准的时候，企业说是什么就是什么，但是当消费者有了自己的认知之后，企业就只能脚踏实地。这也就是为什么在国外的葡萄酒市场中，品质是葡萄酒文化的核心因素。
当然，如果在一个封闭的环境下，这些问题也许永远不会发生。但是不容忽视的是，国外品牌的进入已经开始产生了威胁。作为定位高端的张裕，其主要的目标群体是高收入、高知识的成功人士，而这些人大都对于国外的葡萄酒文化有一定的了解。可以断言，概念炒作对这些人来说基本上很难发生作用。
而更为重要的是，越来越多的国外品牌进入中国的同时，也将国外的葡萄酒文化带入了中国。相比而言，依靠“概念炒作”积累起来的品牌厚度会远远不如这些外国老字号。
正如雀巢中国咖啡事业部总监大卫·苏丹在谈到星巴克、上岛等咖啡厅对雀巢在中国的影响时曾经说过，雀巢和他们并不是竞争的关系，相反，雀巢倒是很感谢他们在中国能够蓬勃发展，因为中国是一个茶饮料为主的国家，这些现煮咖啡的进入反而帮助了雀巢建立咖啡消费文化的战略目标。
同样，葡萄酒文化也是一种舶来文化。过度的、扭曲的概念炒作虽然可以短期内获得消费者的认可，然而随着越来越多的外国老字号的进入，消费者最终会转向有着上百年历史的“正宗葡萄酒文化”。正如干红加雪碧的喝法受到“嘲讽”一样。炒作起来的概念最终会被消费者所唾弃。
点津
如何打造高端葡萄酒品牌
目前，我国葡萄酒市场蓬勃发展，但主要以中低端产品为主，而代表高档形象的高端品牌基本被国外特别是法国名庄酒所占据。世界葡萄酒行业权威机构分析认为：到2010年，中国对葡萄酒的需求中高档酒将占到50%，中档酒占到40%，而低档酒只占10%。姑且不论其结论是否正确，有一点可以肯定：未来几年，高端葡萄酒品牌必将崛起。
但运作高端葡萄酒和运作中低端葡萄酒截然不同。一直以来，我们的市场充斥的都是中低档产品，这和国内市场的消费能力没有直接的关系，更重要的在于国产品牌的低档化现状及运作高端品牌的技术手段不足。市场中很多消费者的消费向来不够理性，很多有钱的个人或者不花自己钱消费的场合，把大把的钱送给了国外高档品牌。
因此，对于本土葡萄酒品牌来说，挺进高端是一个永恒的论题。葡萄酒行业的特殊性在一定程度上增加了本土品牌挺进高端的难度。但我们还是要鼓起勇气去做，只有勇敢地挺进高端，本土葡萄酒产业才有望升级，本土葡萄酒的消费才能登堂入室，本土品牌才能开创全新的未来。
本土高端葡萄酒滞后首先表现在母品牌的大众化上。以张裕、长城、王朝为主的众多国内葡萄酒品牌多是大众化品牌。其品牌在市场多年的运作中，采用的是大众化经营手段，在向高端品牌延伸的过程中，原来的母品牌不能支持高端品牌的市场地位。所以当张裕想推出高档产品的时候，也要借助卡斯特的力量或者单独采用副品牌为主的全新运作形态；当长城要向高端延伸的时候，也要采用副品牌的方式建设君顶庄园等等。母品牌的大众化造成了国内葡萄酒企业都在中低端市场区间进行争夺，而高端区间都被知名国家的名庄酒所占据。
其次，本土葡萄酒品牌经营意识不够。虽然有很多中国葡萄酒企业做得很成功，但其实在品牌经营方面还是比较落后的。这些成功的企业都或多或少地具有阶段性的成功因素。目前他们的业绩并不能说明他们对品牌运营很在行。虽然长城开发了君顶庄园、张裕开发了爱斐堡、华夏推出小产区等产品，总体来说，在高端产品开发与运营方面都还不够。同时，人们在意识中已经形成了国外葡萄酒优于国产酒的认识。其实国外很多很便宜的产品进入中国，我们的一般消费者都无法辨别。何况以法国名庄为代表的国外知名品牌早已经占据了某些高端消费者的心灵。想冲破这层壁垒越来越艰难。这也导致很多品牌不敢在高端品牌经营上下决心。
再次，本土葡萄酒品牌资源不配套。从目前本土葡萄酒品牌的运营水平来看，大多数企业的研发能力、生产条件、人力资源配置等不支持高端运营，如果进入高端，必须首先进行运营条件的高端化，这需要一定的时间成本和运营成本，也导致很多企业欲进又止，左右为难。
那么，如何打造一个高端葡萄酒品牌呢？
首先，本土企业要有强烈的品牌意识。高端品牌的运作不是单纯依靠广告和促销推广就可以成功的，更重视品牌文化的建设。高端品牌带给消费者的是高附加值，这种附加价值要通过品牌的个性与形象来表现出来。
其次，有较强的渠道运作能力。高端品牌的运作渠道是比较“狭窄”的，高端品牌要卖给“高端”人群，高端人群肯定不会在传统的、常规的渠道中来消费，更多地具有一种“圈子里消费”的特性，所以运作高端品牌的时候，和以往运作中低档品牌的渠道完全不同。
第三，要有较强的品牌推广能力。这种推广能力不是简单地买赠和促销，而更多的是文化的引导、品牌个性的张扬。其推广的内涵在于“推广一种理念、一种价值观、一种生活态度”，这更需要在品牌文化上下功夫。而素有的推广手段又必须和品牌地位、品牌形象、品牌主张相吻合。
最后，要有资源整合的能力。运作高端品牌必须要有对应的运作体系，它和运作中低档品牌最好分开。从公司定位到形象，从产品选择到包装，从人力资源到市场推广，都必须符合高端品牌的运作要求。绝对不能用以往运作中低端品牌的方式来运作高端品牌。资源的整合能力将决定企业能否走得长远。(本文作者系深圳智德营销策划有限公司总经理)
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