食品流通：零售为王 决战终端

     潘亦藩  崔凯

     一、零售业的增长和外资的进入
     1.社会消费品零售总额的持续增长
     自2000年至2004年，中国社会消费品零售总额从3.7万亿元到2004年的5.4万亿元。
                      图8-2 2000年-2004年中国社会零售总额增长状况
 
    预计2005年社会消费品零售总额将突破6万亿元，比2004年的5.4万亿元增长11%，这样，自2001年至2005年的平均增长率约为9.9%
    面对每年10%左右的平均增长额，没有人会怀疑，零售业将是中国未来在第三产业中可以也应该得到重点发展的产业
    2.入世使外资成为零售业新热点
    2004年12月11日，按照中国加入WTO的承诺，中国零售业全面开放。零售业开发就意味着外资进入零售业将享受同等国民待遇。基于对外资零售业的了解，多数人认为外资将会占据中国零售业的主导地位，而本土零售企业的前途堪忧。其基本依据在于：
    （1）零售流通业开放之后，外资企业将有全方位拓展。
    2005年，中国流通领域将进入全面对外开放阶段，外资零售流通企业将在中国市场实现全方位的扩张。其主要特点是：首先，根据中国加入WTO的相关承诺，外资零售企业在进入中国市场的股权比例、设立形式、数量和区域限制都将取消，外资的进入将更为通畅；其次，外资零售企业的扩张将由探索期和适应期转向战略发展期，先期在中国进行试点合资的外资企业，在完成中国本土化试点的基础上，纷纷制定发展战略计划，加快其发展步伐；第三，扩张的地域从开放试点城市转向具有战略意义的所有大中型城市和经济中心城市；第四，由单点扩张向资本运营转变，控股、并购和整体收购，将成为外资进入流通市场的主要形式；第五，由管理输入转向全方位的本土化经营，实施人才本土化、经营本土化、商品本土化战略；第六，从零售领域向批发、物流等流通业纵深领域发展，外商投资企业将在建立跨国采购中心、发展物流配送、开拓仓储服务、开展流通加工等方面加大投入力度。
    （2）相对于本土零售企业，外资企业拥有较大的竞争优势。
    与内资企业相比，外资零售企业的优势较为明显，雄厚的资金实力，健全的管理体系，成熟的战略运作能力，都是国内企业一时无法匹敌的优势。特别值得国内企业重视和借鉴的是外资零售企业的专业化能力。如大多数外资零售企业的业态都相对单一，专门在某一零售领域发展。即使有不同业态，要么近似程度高（如仓库会员店和大卖场），要么以独立的公司运作（如家乐福的大卖场、折扣店和生鲜超市，均以独立的机构运作）。专注使它的管理更专业，运营效率更高，个性化的需求更突出。
    （3）本土企业在几个关键环节存在增长瓶颈。
    本土零售企业有拓展规模的能力，但是缺乏使单店盈利的营销能力！扩张只是手段不是目的，业绩才是支撑发展的源泉。如何提升营运能力，减少营运成本，摆脱价格战，避免同质化经营，提高开店成功率，优化商品品项组合和品类管理，强化市场应变能力、信息收集和使用能力等，都可能成为本土企业短缺能力的一部分。
    国内同行业竞争中没有方向性，不能形成合力，各自为政。中国的人文环境，民族心和合作性亟需加强。商业资本整合已成大势所趋，同业间低水平恶意竞争已使本土商业失去了发展的持续能力。企业生存的压力使得企业急功近利，反而加速自己的衰败。因此，在企业管理观念的改变，管理体制的改善，基础管理的标准化和规范化，企业管理能力的提升等方面，本土企业也还有很长的路要走。
    本土零售行业中缺少前瞻性的人物，目前零售业聪明者太多，敬业者太少。人力资源的开发，人才的引进和培养，以及如何留住人才，合理使用人才，提高员工忠诚度，形成优秀管理团队等方面，都需要做大量工作，“百年树人”，从领导人物到企业骨干群体，没有专业化人才，本土零售企业的发展无从谈起。
    本土零售企业还必须在优化和完善供应链，完善物流配送，加强与供应商合作，减少采购环节，杜绝采购腐败等方面进行不断实践，持续提升这些方面的能力。
    此外，如何完善投融资体制，提高资金运用能力和使用效率，建立完善有效的资金链，积极扩大资金的引进渠道等，都是本土企业应该积极提升的不可或缺的综合能力。
    二、零售为王，连锁为尊
    中国社会消费品零售总额持续增长，作为消费品零售载体的零售产业必然成为资本和资源进入的热土。中国地域辽阔，人口众多，原有商业业态在新的资源进入之后，随之产生了全面整合的局面。改革开放二十多年以来的商业变革告诉我们，零售业态随着经济的发展而呈现规模化、集中化、专业化经营的特征，是行业内企业聚变形成的必然结果。而连锁经营则是零售企业实现向现代化商业过渡的最佳途径。外资的进入使连锁经营成为可能。
    自2000年以来，连锁业的发展，进一步见证了“零售为王，连锁为尊”的商业圭皋。我们通过选取连锁业百强的经营状况，可以清晰地看出零售业的发展特点。
    据中国连锁经营协会调查统计，2004年百家连锁企业总计实现销售额4968亿元，比2003年百强企业销售总额3580亿元增长39%，企业同比增长33%。门店总数达到30416个，比上年百强的20424个增长了49%，企业同比增长28%。营业总面积达2580万平方米，比上年的1907平方米增长35%。员工人数达81万，比上年增长了27%。
    1.连锁企业规模持续扩大，零售业的集中度不断提高。
    从统计结果看，第100名的销售额为4.8亿，比上年第100位的4.1亿增长了17%，百强企业的平均规模有较大的增长，企业平均销售规模为49.7亿，平均拥有店铺数304家（包括直营和加盟）。
                      图8-3 连锁百强企业平均规模增长趋势
 
     近几年，百强企业总体销售一直保持比较快的增长速度，尽管2004年的增幅略低于2003年，但仍远远快于社会消费品零售总额的增幅。
                图8-4社会消费品零售总额与百强销售额增幅比较（单位：％）

到2004年的9.3%。
                     图8-5  百强企业销售绝对与相对增长趋势
 
    因此，连锁正成为零售业态中突出发展的主旋律，是零售业发展的主要方向。
    2.零售行业发展环境逐步得到规范和完善。
    首先是政府加强了市场规范力度，包括制定和出台《外商投资商业领域管理办法》、《商业特许经营管理办法》、《零售业态分类标准》等，还加强了城市商业网点规划，对“零售交易规范”、“直销”等领域进行了深入的研究，正在着手一系列新法规的出台。政府对连锁行业的规范和约束，促进了行业健康发展。
    随着连锁经营越来越多地融入百姓生活，消费者对连锁企业的认可度也有很大提高。根据中国连锁经营协会和其它相关机构的调查显示，连锁超市已经成为消费者最常光顾的购物场所。特别是在整体食品安全形式并不乐观的形势下，连锁超市已经成为消费者购物最放心的场所之一。
    资本市场的追捧是连锁企业价值的直接体现。2004年有多家连锁企业成功在香港和内地上市，还有一些企业得到了国际大型风险投资基金的青睐。大量资本的进入，加速了连锁经营的发展。
    3.零售产业的连锁经营向更多地区、更广业态发展。
    即使在连锁经营发展并不是很快的陕西省，连锁经营企业的销售额也占到了当地社会消费品零售总额的8%，在比例最高的上海市，达到了37%。沿海一线城市的连锁经营发展迅速，同时也是竞争最激烈的地方，所以一些外资和内资大型企业开始进入中西部和二三级城市发展，使当地的竞争环境发生明显的变化。为应对竞争，当地企业又会加快连锁发展的步伐。
    2004年，农村市场连锁经营的发展开始活跃，如：“农资连锁”、“超市下乡”等。尽管农村市场消费能力不高，很多配套设施还不成熟，但它终将成为连锁业发展的重要领域。
    连锁经营向更多业态发展也是2004年连锁经营发展的重要趋势。除了传统的超市、大卖场、便利店等业态外，越来越多的行业开始采用连锁经营，在服装、玩具、办公用品等领域，都出现了新兴的连锁企业，这也将是一个新的市场空间。下一图表列出了百强企业中不同业态所占的百分比。
                    图8-6 2004年百强不同业太销售额百分比
 
     2001、2002、2003年是连锁企业的“跑马圈地”年，三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。在规模扩大的同时，提高管理水平是每个企业的重要课题。由于店铺过多、竞争加剧，加之企业管理基础不牢固，一些企业管理水平在快速扩张中下降，造成企业现有管理水平和运营能力与企业的发展规模不匹配。但在2004年，这种现象得到了一定的改善，企业销售额的增幅与店铺数量增幅基本保持一致。
                  图8-7 2004年百强连锁企业销售和店铺同比增速
 
    2004年，直接开店仍是连锁企业扩大规模的最主要手段，另一方面，并购重组已成为企业发展的重要形式，如：联华收购石家庄万利福、百安居收购普马部分店铺。另外，特许加盟、自愿连锁也是重要的手段。
    5.连锁企业在零售产业中发挥更大作用。
    在上游，零售商与供应商努力构建新型工商关系。随着行业的发展，供应商与零售商之间紧密联系的需求比以往更加强烈。制造商越来越需要与零售商进行密切的合作，了解市场需求，动态安排生产和营销；零售商越来越需要与制造商紧密联系，以获得更低的采购成本和更快的订单响应。从2004年初开始，联华、华润万家、物美、国美等大企业相继提出与供应商建立战略伙伴关系，并通过流程和技术等手段予以实施。但同时，个别零售商在与供应商交易过程中，随意收费、延长账期等做法，也破坏了整个行业的和谐发展。对下游，零售商比以往更加关注消费者，采取多种手段建立和维护客户关系。包括改善食品安全、差异化经营、建立会员积分制度等。
     6.外资企业增长强劲，本土企业仍占主导。
     从2004年百强企业零售额所有制比例看，国有、民营、外资分别是45%、32%、23%，但外资的上升趋势非常明显，增长了7个百分点，民营和国有则有相应下降。但本土企业仍占主导。
          图8-8：2003-2004年不同所有制企业在百强连锁企业中的销售占比

 
     三、零售业的发展前景和趋势
    改革开放以来，中国经济持续平稳较快增长，为零售业提供了良好的运行条件和发展机遇。预计2005年社会消费品零售总额将超过6万亿元，比上一年增长10%左右。随着零售业的不断发展，其内部细分行业也将继续保持快速发展态势。
    1.零售业内部结构将全方位加快调整。
    首先，零售业组织化程度将继续提升。特别是在调整、扶持、重组一批具有较强竞争力的零售大型骨干企业的同时，地方中小商业企业也将加快重组合并和合作的进程；外资在中国零售业完全开放之后的发展方式、发展水平也将达到前所未有的高度；一批以区域发展为重点，以联合采购、自愿加盟为主要形式的新兴连锁组织形式将兴起，在加快产业布局的基础上，兼并、重组、合作、联合等将成为未来几年零售业市场整合和组织调整的基本形式。
    其次，零售业企业改革进一步深化，多种经济成分共同竞争格局将加快形成。国有零售企业经过改革攻坚，完善了公司治理结构和经营机制，提升了整体竞争力；民营零售企业在巩固现有竞争能力的基础上将加快纵向开拓、横向联合，以资本为纽带实现规模化、跨地域发展；外资零售企业将加快整合步伐，在全中国区域内构建完整的零售产业链。
    第三，零售产业布局将加快调整，除产业集中度更高之外，城乡、区域结构的零售企业将进一步协调发展。西部大开发、促进中部崛起等一系列重大区域发展措施，将有力地促进中西部地区和广大农村商品市场的发展和零售规模的扩大。特别是从2005年开始，国家商务部门已在农村实施“万村千乡”工程，在中国建立8万个左右村级零售店，8000个左右乡级零售店，这对加快农村零售网络建设起到积极的促进作用。
    2.现代零售方式继续快速发展。
    第一，连锁经营发展将进一步规范化。政府相关部门将继续协调落实促进连锁经营发展的基本政策；随着《商业特许经营管理条例》的颁布和实施，特许经营发展将进入规范化轨道。此外，社会商业和中小零售企业在激烈的市场竞争中，也将越来越多地发展自愿连锁经营形式，通过品牌经营、联合采购和集中配送，提高自身竞争能力。
    第二，业态结构进一步优化。以城市零售商业为主体的零售业态优化进程将不断加快，超市、便利店、专业店、专卖店、无固定地点销售等新型业态将得到优先发展；传统零售企业将探索新型经营方式，总代理、总经销、物流配送中心、品牌OEM等新型业态和新型服务功能将成为零售产业新的增长点。
    第三，电子商务应用范围进一步扩大。在持续稳步扩大现有商务网站B2B和B2C的基础上，零售产业与电子商务的结合、商品交易市场与电子商务的结合等也将成为电子商务应用探索的新领域。
    3.城市商业发展将继续成为零售业发展的亮点。
    城市化将成为零售业发展的龙头和亮点。预计2005年中国城市水平将达到43.3%，比2004年增加1.5个百分点，将有1000万农村劳动力转移进入城镇。城市零售业及其关联配套产业的规模效应、集聚效应和浓厚竞争氛围，为城市零售业的创新和发展提供了持续动力。城市零售商业的发展特点在于：
    其一，包括零售、餐饮在内的城市商业各行业，将继续保持比较旺盛的发展速度。2005年城市消费品零售总额将超过4万亿元，增长速度保持在14%左右，超过10%的中国平均增长水平。
    其二，城市零售业基础设施和配套基础设施的建设将成为投资热点。由于城市居民住房热的消退，商业地产将成投资热点。
    其三，以城市市场为主要依托的连锁经营企业，特别是以超市、专业店、便利店等新型业态为主营业务的连锁企业，以及以著名品牌为龙头的特许经营，都继续受到各种资本、乃至资本市场的高度关注，为城市连锁业加速发展提供动力。
    其四，城市零售商业对农村市场的辐射带动作用进一步增强。城市商业通过连锁、特许经营、合作和农商一体化等途径，延伸经营网络进入农村市场，将带动农村地区零售商业的发展。
    4.政府主管将为零售业的发展保驾护航。
    2005年，在零售领域的法制建设速度将继续加快，包括《反垄断法》、《城市商业网点管理条例》在内的相关法律、法规陆续出台；政府主管部门将继续加大力度推进行业体制改革，为行业发展创造更好的发展空间和有利环境；政府和相关执法部门将继续加大整顿市场秩序的力度，重点打击假冒伪劣等行为，继续加强对食品商品的监控，加快食品安全体系建设。零售企业也将更加重视诚信兴商和企业形象建设；政府相关部门将促进各类商品交易市场方式的创新和管理手段的升级，建立和健全市场准入和退出机制，促进商品交易市场秩序的改善。

    四、零售业经典战例：沃尔玛VS家乐福。
    当沃尔玛和家乐福，这两个全球零售业巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时，双方正在建立各自优势，上演一场世界级的竞争。沃尔玛雄居世界最大规模企业第一位多年，是名副其实的零售企业帝国；家乐福则是全球第二，欧洲零售业老大，进入中国市场比沃尔玛更早。目前在中国零售业的排行榜上，家乐福以年销售额170亿元居第五，列外资企业第一；沃尔玛则以年销售额130亿元居第六，列外资企业第二。
    第一、第二的排名是暂时的，在中国零售业这个6万亿元规模的巨大市场上，未来的发展充满变数。在外资零售企业越来越惹人眼球的今天，双方为争夺中国零售市场的一招一式都会有招式之外的意义，分析沃尔玛和家乐福的竞争策略和运作方式，可以窥见中国零售业终端竞争的缩影。
    1.英雄出处。
    1962年，沃尔玛在美国诞生，以折扣店形式进入市场，并很快取得了良好的操作业绩，经过40多年的发展，已经成为一家拥有4000多家分店、年零售额超过2800亿美元的世界零售业巨擘，并在近几年内销售额持续位居世界500强前列。
沃尔玛主要经营模式包括折扣店和山姆会员店，以上两种运营模式均取得良好的操作业绩。
    1963年，家乐福在法国巴黎近郊诞生首家店，经过40年的发展，家乐福已经成为全球第二大零售商，业务范围覆盖欧洲、美洲及亚洲等近30个国家和地区，总店铺超过9000个。
    家乐福的主要经营模式有大型超市、超级市场及折扣店等。2004年，家乐福营销收入已超过600亿美元，公司市值高达180亿英镑。
    2.现实中的榜样与理想中的典范。
    （1）家乐福——现实中的榜样。
    在中国，家乐福俨然已成为零售企业模仿的对象，不管是新企业对高管的探寻，还是培训班讲师资源的开发，有家乐福工作背景的管理人员，往往都会成为追逐的热点。
    家乐福在本土业绩一般的背景下进入中国市场，家乐福的中国战略意义重大，中国市场的业绩在一定程度上会起到稳定股东的作用。因此，自1995年家乐福进入中国起，赢利便成为家乐福的核心战略之一。
    到2004年底，家乐福已形成了以上海为中心、辐射沿海和经济中心城市的战略布局，其62家店铺平均每家销售额已超过3亿元人民币。
    家乐福除在一线城市中心或副中心设立网点外，业态集中在独立活动能力强、最具发展潜力的大卖场上，应该说，这与中国现阶段整体配送水平是相适应的。采取本土化的经营策略，依靠本地供应商实现配送，给门店尽可能的自主权，是家乐福在中国区内运营的主要特点。
    在具体运作中，家乐福根据现阶段中国的实际情况，建立了四个区域采购中心，让单店拥有较大的采购权，同时依托供应商物流系统，降低相关的物流费用。为进一步巩固其在中国的优势地位，适应大规模扩张的需要，家乐福将原来的“中国区总部——7个区域——门店”的三级管理架构调整为“中国区总部——4个大区——10个区域——门店”的四级管理机构，以实现中国内地市场的高效运转。
    家乐福是中国零售连锁企业现实中的榜样。
    （2）沃尔玛——理想中的典范。
    和家乐福不同，沃尔玛是在美国本土经营业绩优异的情况下进入中国市场的。作为最大的新兴市场，中国市场对沃尔玛未来的发展具有重大的战略意义。
    但自1996年以来，呈现在中国商界面前的似乎是一个并不太强大的世界级龙头企业。2004年底，沃尔玛在中国拥有43家店铺，平均每店销售额仅为1.77亿元人民币，只相当于家乐福单店销售额的一半左右。由于沃尔玛在美国本土太过成功，自然想把其在美国的经验搬到中国。比如坚持先建立配送中心再建设门店的扩张方式；只在一些二级城市设点的方式；大部分门店设立在城乡结合区；尝试购物广场加会员店的交叉业态选择等等，这些都是沃尔玛的美国痕迹。
    但在现阶段的中国现状，沃尔玛的许多优势难以发挥。卫星系统无法充分利用，中国战略伙伴型供应商缺乏，交通系统及整体物流水平低下，使沃尔玛在中国面临一个无法施展拳脚的舞台。毫无疑问，沃尔玛目前在中国面临的主要问题是本土化经验的欠缺和运营模式的刻板。
    但即便如此，大家还是认为，假以时日，沃尔玛仍然不可小觑。因为相对而言，家乐福目前在中国市场具备的优势更容易被本土企业所模仿，事实上不少国内企业已经在学习家乐福供应商的管理策略、店面运营模式、外租场地策略甚至家乐福的选址办法。但是，沃尔玛的品类管理技术，沃尔玛的总部集中控制力量，沃尔玛的成本控制、物流系统和信息系统，这些从长远来讲体现零售企业核心竞争力的因素，都不是国内企业一朝一夕可以学习的，而这些优势一旦遇到合适的土壤，将发挥巨大的作用。毕竟，利用商品差价和控制成本赢取利润，是商业生存和壮大的根本。
    因此，未来的沃尔玛依然强大无比，是理想中的典范。
    3.竞争手段与风格比较。
    不知是有意还是无意，沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者，有439家店，而沃尔玛只开了11个门店；而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福则仅有27家店面。即便是在沃尔玛挺进欧洲市场的时候，它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家企业在中国市场遭遇的时候，这一“默契”被彻底打破。且看两个巨头在中国零售市场的操作风格与手段。
                       表8-2  沃尔玛与家乐福的竞争比较

竞争类型或重点竞争指数	沃尔玛	家乐福	竞争精彩程度
基本策略	随需而变：本地化。面对中国市场灵活制定竞争策略。	中规中矩：规范化。按总部既定战略运作中国市场	★★★★☆
消费者满意度和忠诚度	服务创新；标准产品；开更多店，使购物便利；通过规模达到低价	服务灵活性大；产品每店不同；加快布局，一月一店；向供应商要低价	★★★★
价格策略	天天低价	阶段性超低价	★★★★
诚信度	顾客服务日；无假货；退货无条件	正在努力改善和提高	★★★☆
购物方便性	宽敞的停车场；足够购物车；一站式购买；收银台布局合理	店开在闹市区，使更多的顾客感到方便；控制单店面积	★★★
中国市场战略	后来居上；规模取胜；秉持传统竞争方式	保持领先；策略灵活	★★★★★